最近，剛剛開業的澎湖店成功打了一場漂亮仗，面對著銷售頗佳的成績，區域的管理者以及店里的管理人員都在心里揮了揮拳頭，著實吐了口氣，多少天的奮戰終于有了個好結果。但是他們又接到了另外一個任務。

實訓員工大量流失

事情是這樣的：準備開業的莞慶店在此時也已經進入了開業的倒計時，店內招的一批管理人員與新招員工陸續到位，為了避免已經錄用的人員因長時間待崗而流失，公司HR決定按照以往的操作習慣，將這批新招人員提前放到一家店內進行實訓。這批人員進入了聲譽頗佳的澎湖店。

一星期后，按照公司既定的培訓計劃，莞慶店的員工和管理人員開始軍訓，軍訓通知由澎湖店的人事進行了傳達。但當天早上，莞慶店的負責人發現，軍訓時間已到，但現場一個人都沒有。最讓他吃驚的還在后面，當新店管理者抵達澎湖店打算與本部門新招人員談心的時候，發現很多員工并不在崗位上，而澎湖店管理者與門店人事也不能清楚說出這些人的去向。當莞慶店負責人火急火燎地通知門店人事與這些人電話聯系時，得知他們居然很早就離職了。

對于莞慶店管理人員而言，之前也出過一件事：有天晚上，澎湖店讓幾個新店過來參加實訓的管理人員晚上加班協助整理倉庫，但干到凌晨3點，這些莞慶店的管理人員發現倉庫內只剩下包括他們在內的沒幾個人在干活，而澎湖店的很多人已經悄悄走了。在某一個場合，澎湖店管理人員無意間說起，因為他們自己的工作量很大，開業后的善后工作也需要一個月左右時間，因此對莞慶店員工的帶訓，其實更多是為澎湖店提供了免費的臨時勞動力。

HR了解真相

為確保新店培訓順利正常進行，公司HR組織了兩個店的管理人員召開培訓啟動會時，遲遲未到場的澎湖店管理人員參會的僅有4人，會議過程中走開了3個，而留下的一個人一直在埋頭看DM郵報。HR培訓負責人要求澎湖店認真做好帶訓工作，為區域的其他新店成功開業提供支持，保證公司的整體利益。澎湖店負責人很直接表明態度，剛結束開業大戰，目前的工作量很大，怎么能夠兼顧？

而對于莞慶店的負責人和HR方面而言，要盡快處理的就是剩下員工的情緒與新招人員流失之后的補給問題，以及如何才能確保新店員工的帶訓工作保質保量地進行。

這個案例中，表面看是帶訓店未能盡到帶訓責任，導致新員工培訓效果差，員工流失率高。但事實上，它暴露了我們的一種工作習慣和態度，我們對新店培訓的認知還不夠，大家的心態還不夠開放，只站在自己的角度想問題。

在新店培訓這件事上，我們必須明白它的價值。新店培訓質量將直接影響新店開業效果，做好新店員工培訓非常重要，因為在這個階段，不僅提升員工工作技能以滿足新店開業要求，更重要的是樹立員工信心和形成團隊凝聚力。為了達成這兩個目的，就需要新店和帶訓店各司其責，充分溝通交流，共同努力。

采取新措施

明確帶訓店和新店員工培訓期的職責和分工。選擇適當的帶訓店是做好新店培訓的第一步很重要，但不足夠支持新店培訓能做好。第二步需要在新店培訓期間帶訓店和新店充分溝通合作。需要設定帶訓店及新店職責，通過這種職責把新店和帶訓店在這個期間聯系起來，比如新店店長和帶訓店店長的定期溝通機制，比如培訓考核的合格率。發現問題相互知會，共同解決，決不能只站在自己的角度考慮問題，最好能把新店培訓列入當年度帶訓店的新增考核指標中。

協調好新店管理人員的心態

新店管理人員必須明白一件事，員工是我們的，管理員工的直接責任在我，如果我都不關注員工，而只寄希望于帶訓店和HR，這是不負責任的表現。如果我都不關注員工，怎么在開業前打造一支具有凝聚力的團隊，怎么開好新店？

如果把一家門店開業時最輝煌的日子看做是一場精彩的舞臺劇的話，開業前的培訓就應該是正式表演前反復且辛苦的排練。在這個過程中，HR所要做的就是：給演員（新店）找好教練（帶訓店），并幫助他們履行好自己的職責。

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在案例里的HR需要關注以下幾個問題：

作為帶訓門店，起到的不僅僅是傳承這個區域里新開店過程中積累的知識和技能方面的團隊智慧，更需要傳承給新店的是：公司在開新店這個過程中面對困難和挑戰時通力協作的團隊精神。案例中的帶訓管理團隊對帶訓責任的理解存在明顯的偏差，HR需要思考：這僅是這家店的問題還是所有帶訓門店都存在的問題？

新入職的員工如果沒有得到很好的關注將是離職最快的一群員工。新店員工在其他門店培訓時，這點表現的尤為突出。HR需要思考，是否能在新店管理團隊組建時就給予相應的提醒和管理輔導，幫助新店管理團隊對可能出現的問題在思想和技能上都有充分的準備？

除此之外，HR還需要與業務部門進一步討論帶訓門店的選擇標準問題。是否具備了一流硬件配置的門店就能做好帶訓工作？門店管理團隊對帶訓工作的理解、團隊成員的穩定性以及門店的組織氛圍是否也需要納入到帶訓門店的選擇標準中？