當前零售商實施品類管理有兩大誤區：

一是不知道為什么要實施品類管理。因為對手在做?因為概念時髦?因為有人建議?

二是不知道該怎么實施品類管理。現實問題如此之多，品類管理又如此復雜，從哪里入手?想抓住一點切入，但又不知組織上如何保證。

本文將提供與此相應的某種解決之道。

誠然，要管理到品類甚至單品，的確需要我們更多的投入。但正像星巴克總裁舒爾茨所說的——“將心注入”，才能真正塑造零售商在經濟鏈條中的增值作用和根本價值。

上篇——品類管理的重心何在？

傳統方法漸行漸遠

零售企業中，采購部和門店(營運部)主管商品銷售，它們各自擔負很多責任。但長期運轉以后，往往會出現這樣的問題：

1．忘了“以顧客為中心”，忽略零售商的核心價值。

零售企業提供的產品是“商品附加服務”，通過獨特的、基于商品的附加服務形成品牌形象。

比如：如何針對食用油這個商品提供附加服務呢?

食用油是習慣性購買商品，消費者使用習慣不會輕易改變。如果一家超市開在廣州舊城區的社區附近，那里的傳統廣州人素來有食用花生油的習慣，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城區的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會比較受歡迎。

另外，舊城區的家庭成員比較多，廚房備有小瓶，習慣自己動手分裝，多購買大包裝(5升以上)：但年輕家庭怕麻煩，會選擇小包裝(1．8升)，因為不用倒騰到小容器里。

所以，老城區的超市會先按成分(花生、大豆等)陳列食用油，然后把大包裝花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陳列法則，把大包裝放底層。

這種為顧客著想的陳列形象和商品組合，不但體現零售企業的專業性，最關鍵還在于建立了零售品牌形象。

但一般情況下，門店只是執行者，對商品特性理解不深，如果由門店控制陳列，會因為各門店領導者的個人認識和觀點不同，最后導致位置擺放和空間分配與顧客需求相差很遠。忙于談判進場費的采購部門也有類似情況。

2．品類的發展缺乏規劃和策略。

采購員考慮問題時更多的是從單晶出發，而不是從整個晶類的發展出發，更忘記在品類層面上與對手競爭。門店一旦陷入雜亂無章的日常工作，哪有時間考慮品類的發展?

于是，企業上下就是想著如何拿到更好的單品價格和促銷方案，如何在幾個單品上跟對手拼個你死我活。雖然供應商會責怪商家亂價，但他們的晶牌知名度卻得到提升，也算值得。

其實零售商不想成為供應商品牌的推廣基地。但沒有品類發展策略，制訂計劃就帶有很大盲目性，花很多力氣也抓不住消費者需求。

比如，飲料是價格低廉的食品，而不同飲料的差異性又很大(茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等)，消費者很大程度上帶有嘗新的購物心理。只要零售商在品類策略上能滿足這種需求，就能在長期經營中贏得顧客。上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉到其他類型的飲料，至少同類但同質性不高的。在試驗中也發現，變化的商品物有所值，品類競爭能力就會加強——顧客潛意識里覺得該店飲料多，價格還便宜。

品類管理要解決什么問題?

新的商品管理模式——品類管理——更能符合零售企業發展的要求。這是一種以發展品類(而非某個商品的品牌)競爭力為目標的管理方法，主要解決以下兩個方面的問題：

內部：品類優化

平衡和協調品類內部的各種關系：

1．商品種類和數量。

銷售哪些商品?它們在店鋪中扮演什么角色?各采購多少合適?這些問題每天都要面對，在商品管理中最為重要。

2．商品種類與空間。

每個商品(供應商)都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的銷售潛力，但門店空間資源有限，不能滿足所有的期望。

3．價格與銷售。

價格包含商品本身價值和商品附加服務價值兩個部分。相同商品在不同門店里的價格可能不同。這與進貨價有關，也與附加服務定價有關。

例如在家樂福，顧客可能興奮于某個低價單品，而主動接受其他高價貨，即使明知后者價格稍高。這個高價位，就是家樂福定出的附加服務價格。其他零售企業也一樣想做到這一點。

4．促銷與銷售。

評估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對品類銷售的影響。

例如低價促銷短時間可促進銷售，但長時間使用又影響品類發展。像食用油這個分類，價格敏感度非常高，價格促銷自然有效。但定位不清晰的促銷，會使這個品類的促銷影響越來越小。

5．服務與零售品牌。

零售企業的品牌形象是可以變化店鋪提供了更準確或獨特的服務，就能建立某種新品牌形象。品類管理可以對此作出不少貢獻。

外部：品類競爭

憑借一個品類的綜合表現趕超對贏得當地的一個細分消費者市場。

1．品類組合。

除非做自有產品，零售企業很少能掌握商品的生產和開發。但組合商品的品種、價格、促銷，就能體現附加服務的獨特性，爭取到目標顧客群。

2．品類策略。

某一次的品類組合取得優勢，并不代表長期競爭力。因此，要把每個品類作為一個可控制的服務單元，定期評估晶類的定位和競爭力，由此制定店鋪發展的方向和營銷策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、產生策略、產生現金流量策略、快樂制造策略、形象強化策略。

推行時的常見問題

一些零售企業也嘗試與供應商合作，開展品類管理項目，或在內部嘗試實施。但很多時候，要么做完一次項目后就打入冷宮，要么項目中途就放棄或草草收場。

1．急于求成，初始目標太大，項目過于復雜。

零售商總想一次解決所有問題和矛盾，結果并不好。

要知道，由原來的模式轉變為品類管理模式需要一個過程。門店品類眾多，要把所有的品類都納人品類管理范疇，是一個很大的工程，絕非幾個月就能實現。

零售企業自己沒有品類管理的底子，指望與供應商合作一把就實現品類管理，可謂天方夜譚。要知道，與供應商合作品類管理是高階項目，只能在部分門店的部分品類上，當實驗開展。

另外，品類管理不是一個一次性的項目，它是評估分析—計劃—實施—回顧的循環過程。初始階段搞得過于復雜，分散精力，就很難不斷循環進行下去。

執行過品類管理的人都知道：評估分析階段特別容易使項目復雜化。大家急于求成，會一下子考慮過多的因素。實際上，一開始評估品類，考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項主要因素就夠了。

當然，對特定品類，可以增加特別因素，如：洗潔精會考慮包裝規格因素，文具會考慮包裝吸引力因素。這些因素的數據或資料比較容易取得，能使品類管理項目順利地推行下去。

2．實施中缺乏步驟性。

品類管理需要各個部門的配合，如采購部、陳列部、門店乃至市場企劃部。以前各部門之間已經有特定的溝通和協調方式(甚至根本就沒有良好的溝通和協調)，要改變并不是一件簡單的事情。

比如，以前沒有采購部特別指引，門店基本上自己決定陳列，但在新模式下，陳列應完全按照總部的要求，門店只能對總部反饋意見。

你不可能要求大家馬上達到最好的協同狀態，因此一定要有循序漸進的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能完成這樣大型的項目。

下篇——品類管理執行方案例舉

推行步驟三段式

這是一種簡單易行、循序漸進的步驟。當然，你要為各步驟制訂詳細的計劃。

1．貨架陳列管理階段。

在這個基礎階段，所有門店的陳列歸總部管理。如果沒有實施該階段，總部往往只能了解門店商品的銷售情況，很難監控形成該銷售結果的具體原因。

比如：一個商品銷售很不好，可能是因為放在了一個很差的貨架位置，或者在陳列歸類上不符合消費者決策?？偛咳裟芸刂崎T店的陳列，制定品類評價指標時就有了穩定的依據。當然門店能分析也可以，但國內目前還達不到這種水平。

門店能完全根據總部要求陳列商品，并能與總部有很好的溝通，反饋具體情況，說明這個階段的工作完成了。對于擁有幾萬個商品、上千個貨架的零售企業，要完成這個階段的工作，很不簡單。

2．品類指標管理階段。

希望品類能達到最高銷售，在與對手同品類的競爭中處于優勢地位，那首先要制定品類評價標準，來評價品類中的各商品，然后協調商品種類和數量、種類與空間、價格與銷售、促銷與銷售、服務與零售企業品牌的關系。

這種標準一旦被企業廣泛接受，并在實際工作中認真執行，零售企業就只需要調整指標，而不是每個人的思想和做法。

3．品類發展管理階段。

本階段要謀求各品類在一個細分目標市場中的優勢地位。企業要使品類贏得更多顧客的喜愛，并達到較高忠誠度。

不同的品類可有不同的策略，如：有的品類主要是帶動客流，有的品類主要是帶來利潤，有的品類主要是建立企業的品牌。

相同業態的零售企業，相同品類的發展策略都可能不同。例如同樣是中型超市，有的靠衛生紙給顧客帶來方便，有的則利用衛生紙去建立低價形象。

制定品類發展策略后，相關部門就要遵守策略指導，使品類向可控的目標方向發展。

4．每個階段的具體工作。

很多零售企業都希望推行品類管理，但很多基礎工作都還沒得到重視，可能是對具體做法不了解之故。下面三張表格，介紹了一種品類管理的執行步驟，描繪了推行品類管理的輪廓和方向，希望對大家有所幫助。

（來源：零售網）