引言:一邊是傳統實體零售式微，一邊是電商零售積極回歸線下，2018年新零售的轉型與發展已經到不得不為的階段。

  進入新零售時代，中國傳統零售業的困境、變革和轉型從未停止。從單打獨斗到與電商巨頭抱團作戰，新零售對于它們的意義，在于幫助其重新找回增長的空間。過去的2017年，業界不僅接受了“新零售”這一概念，并將其加速推向實踐。

  在去年底，零售市場出現了兩則可以改寫格局的重磅消息：一是阿里巴巴200多億港元入股高鑫零售，諧音“搞新零售”的后者在中國大陸擁有大潤發、歐尚等400多家大賣場；另一個是騰訊入股永輝，助力永輝旗下超級物種對抗阿里旗下的盒馬。

  及至今年初，家樂福發布公告，稱騰訊將入股家樂福中國，同時騰訊還將為家樂福提供微信推廣、微信支付、云計算等生態服務。

短短兩三個月時間，中國傳統零售巨頭接連“聯姻”，阿里系、騰訊系“橫掃線下”，勢不可擋。

  越來越多的傳統零售商趨于線上與線下結合：建設全渠道營銷組織，爭奪更準確的消費者數據，改造柔性供應鏈……

  似乎一夜之間，傳統零售和線上電商之間的柏林墻轟然倒塌。這兩個巨大體系的加速融合，掀起新型超市、生鮮市場、無人零售等風口。

 “新零售元年”的2017已然過去，業內普遍認為，2018年將是新零售全面爆發之年。

  中國的新零售格局，在過去一年，發生了一系列急劇的變化。

  線下傳統零售商要實現新零售改造需要“背靠”線上企業來實現，而阿里和騰訊成為公認的未來零售格局的兩大陣型。

  一些企業在選擇與阿里合作：大潤發、三江、新華都、包括百聯等，也有一些企業在選擇與騰訊合作，包括永輝、步步高、沃爾瑪、家樂福、海瀾之家等。

  這種格局的變化似乎來源于線上線下雙方的焦慮，兩者不再是針鋒相對、勢不兩立，而是紛紛拋出橄欖枝，以示友好。

  正見品牌顧問創始合伙人林一凡向贏商網表示，以往電商坐享線上流量之利，在流量成本日益高漲的今天，電商大佬開始意識到線下流量還有很多潛力可挖，并且線下還擁有很多線上無法媲美的優勢。

  “比方說，傳統線下零售商的核心優勢——供應鏈。”

  以京東和沃爾瑪的合作為例，盡管京東已經是全品類的電商平臺并擁有一條高效的供應鏈，但沃爾瑪在供應鏈方面要比京東涉及的更加寬廣和深入、而且全球性商品種類也比京東要更加復雜。

  兩者打通供應鏈庫存后，消費者在京東平臺上下單，如果系統判定從消費者附近的沃爾瑪門店配送是最優路徑，后臺就會發送指令給相應門店，由門店工作人員進行商品的出庫打包。

  長期深耕的實體店面的沃爾瑪擁有更好的社區覆蓋度，這樣便可大幅提高線下物流的效率。

  而線下的用戶體驗和售后服務，則被認為是線上無法替代的另一個優勢。

  資深業內人士韓世桐向贏商網表示，盡管線上購物品類豐富，但依然無法取代實體購物帶來的實際體驗。“這就像，你在網上挑選各式各樣的衣服，但在收到快遞之前，你根本不可能摸到這件衣服的質感如何。”

  根據尼爾森發布的《網絡購物行為研究報告》，在網購時，消費者會結合線上渠道（95%）和線下渠道（77%）查找產品信息，盡管在查找信息時對線上渠道的依賴度更高，但有40% 的受訪者表示會直接去線下實體店進行店面體驗。

  可見，無論線上再紅火，始終無法完全取代線下。而盡管線下渠道擁有以上優點，一旦離開了線上的引流，這些優勢同樣無法很好地發揮。

  仲量聯行廣州零售地產部副董事孫燕玫向贏商網表示，實體零售商有兩大痛點：其一是缺乏線上流量，其二是與消費者之間的連接問題。

  “如何讓流量變現，如何把商品和顧客都數據化，是近年實體零售商一直思考的問題。”

  這時候，“新零售”的概念似乎為兩者找到了一個更好的臺階，尤其是那些已被逼到角落的線下零售商因此看到了絕地反擊的希望。

  雖然和線上巨頭合作已是必選題，但傳統零售商要面臨“二選一”的選擇難題。 

  不過，阿里與騰訊在新零售布局邏輯的不同，決定了其他企業被納入阿里、騰訊麾下后不同的合作路徑。 

  阿里以零售起步，新零售整合上著重于物流、支付、會員等資源打通，自身處在核心。

  從2014年4月阿里戰略投資銀泰開始，2015年阿里以283億元人民幣戰略投資蘇寧，2016年21.5億元入主三江購物，直至2017年入股聯華超市和高鑫零售。

  “這就是阿里的風格，非常強勢。”林一凡分析指出，無論是投資線上還是線下企業，阿里都更相信自己的能力，被投企業都會成為阿里布局版圖下的一顆棋子。

  招商證券研報認為，阿里提出的是“中心化戰略”，通過做大平臺來支撐無數個小前端、通過多元的生態體系賦予企業能量。在前端布局上，阿里已經覆蓋了電商、金融、企業服務、流量分發、O2O、娛樂等各個互聯網場景。

  阿里參股的三江購物運營“盒馬”就是典型案例：除自己運營獨立品牌外，還向傳統電商進行“賦能”，通過入股的形式與傳統零售企業建立合作關系，并輸出線上線下融合的模式。

  公開資料顯示，2016年12月12日，三江購物全資子公司浙江浙海華地網絡科技有限公司成立，寧波、杭州部分盒馬會員店由盒馬和該公司合作聯營，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務。

  此外，從阿里與高鑫零售雙方牽手后，后者已經借力阿里的數字生態系統，馬不停蹄地推進門店數字化，并將新零售解決方案應用于旗下460多家門店，包括線上線下一體化、現代物流及個性化的消費者體驗。

  相較而言，騰訊對線下零售領域的賦能模式有著不同理解。

  騰訊起家社交，擁有大量的流量，其新零售布局旨在為這些流量尋找商業機會，自身處于前端。

  目前騰訊在永輝超市、萬達和海瀾之家的持股比例均未超過5%，與家樂福和步步高則僅簽署了戰略協議框架。

  這種“蜻蜓點水”式的入股方式，表明了騰訊與阿里不一樣的地方，其推的就是去中心化的賦能，對于投資入股的企業幾乎不干涉。

  目前來看，騰訊對線下零售企業賦能的組合拳是：騰訊云、社交廣告、優圖AI、微信（公號、小程序、微信支付）。

  林一凡表示，目前線下企業最缺的是流量，“如何從線上找到流量賦能門店，有效解決門店流量問題，從這一點來看，可能選擇騰訊更具有實際的價值。”

  騰訊作為一個巨大的流量連接器，企業可以通過與騰訊的合作，借助騰訊的流量資源，把線上流量轉化到門店以及商品。

  在林一凡看來，未來的新零售發展肯定是全渠道，不存在單獨的線上或線下。

  因此，騰訊選擇投資的京東以及加強與京東的“京騰計劃”，后者在供應鏈以及物流配送方面的優勢可以彌補騰訊的線下能力不足。

  以京東和其合作伙伴沃爾瑪為例，據京東方面提供的數據顯示，今年4月，沃爾瑪在京東到家上的門店總單量，比上月環比增長30.4%，GMV也增長42.5%。

而與去年10月相比，今年4月的單量是當時的7.7倍，而GMV更是直接達到了10.6倍。

  據國家統計局數據顯示，2017年全國社會零售總額大概有36萬億GMV（毛交易額），其中線上所占比例不到20%，也就是說線下仍有將近30萬億的GMV。

那么，無論是電商巨頭或是傳統零售商，其對線下的爭搶必然會進入白熱化。 

  事實上，在創新類生鮮超市、小業態社區商業、無人零售等各個新零售領域，阿里與騰訊牽頭的對局已經全面鋪開。

  那么，2018年的零售業發展重心究竟在哪？在贏商網采訪過程中，多位業內人士認為將會在傳統業態的改造和升級上。

  從凱度消費者指數的統計數據中不難看出，全國零售市場非常分散，前十大零售商總的市場份額不足4成。

數據來源：凱度消費者指數

  在國內五大零售商中，阿里系的高鑫集團占據了8.8%的市場份額，居于首位；華潤萬家、沃爾瑪與騰訊系的京東開展了深度合作；第四、第五位的家樂福和永輝也站隊騰訊。

  “現在該站隊的已經差不多了，以商超來講，大部分已經落定。”大潤發CEO黃明端曾在一次媒體訪談中如是說。

  說這話的當口，是在騰訊入股永輝、阿里入股大潤發、家樂福宣布與騰訊合作、步步高停牌之后。然而市場發展至今，即便線下大佬們不想站隊，相信也會被迫做出選擇。

  以今年1月22日宣布臨時停牌的步步高為例，盡管其業務涵蓋大賣場、購物中心、便利店、還積極搭建了電商平臺，但最終也選擇投身騰訊進行新零售方面的布局，比如說今年推出的“零售+餐飲”的鮮食演義。

  及至4月16日，一直沒有“站隊”的華潤萬家也與京東達成戰略合作，華潤萬家在杭州及南京的大賣場業態入駐京東到家，未來將陸續涵蓋全國30多個主要城市的2000多家門店，雙方共同打造線上線下一體化和數字化的服務能力。

  至此，大賣場黃金時代的全國性零售企業悉數與互聯網巨頭搭上關系。

  可以預見的是，2018年阿里和騰訊（包括京東）將會持續對傳統業態投資、并購、跑馬圈地。

  而對還沒“站隊”大型零售商來講，短期之內，會先解決掉阿里或騰訊的站隊問題，要么被投資，要么被并購。

  “（如果沒有站隊）那時候反倒成為一個什么情況呢？阿里跟騰訊不理你，那說明你的江湖地位太低，還變成一個反時髦的事情了。”前武漢中百控股集團總經理萬明治曾如是說。

  而后，如何去改造傳統零售業態，將會是核心。林一凡認為，傳統零售商對線下場景的改造、升級，離不開新技術和新解決方案。

  “2018年，無論是生鮮市場、無人零售，還是便利店、夫妻老婆店或者其它形式的商業形態，傳統的零售業態都存在著巨大的機會，甚至將會出現很多讓人眼前一亮的新事物，也會有讓人感到舒心的新體驗。”

（來源：贏商網）