首先需要弄清楚一個問題，什么可以成為百貨企業的核心競爭力？對百貨企業來講，做不到自營是否就意味著不能打造出一條高效的供應鏈體系？如果你有了這些問題的正確答案，再看下此文的一些思路見解對你是否有些幫助。
零售業競爭，說到底是產品、服務、體驗和效率之爭，歸根結底是供應鏈的比拼，誰能以更高的效率、更低的成本發現和滿足消費需求，誰就能贏得主動，占得先機。
百貨企業亦然。
新零售時代，百貨公司強化供應鏈建設，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關系，深化聯營。
在可預見的未來，聯營仍將是主導百貨企業的經營模式。
理由很簡單，百貨以經營時尚、生活方式為主，而大品牌一般不會交由商家自營，餐飲、兒童、影院等體驗業態百貨企業也很難獨自經營好，“讓專業的人做專業的事”不失為一種好選擇。
聯營并非一種落后的經營模式，它是一種開放共享、輕資產運營的模式，好處很多，今后仍將是百貨企業最主流的經營模式。
但新零售時代的聯營，可能不會是過去的“懶漢式”聯營、“異化式”聯營。它要求百貨企業把品牌商置于更加平等的地位，切實尊重和照顧后者的利益，承擔更多的責任和風險，而非把經營的責任和風險全盤推卸給品牌，自己只坐收租金、提點和“通道費”。
在新的市場環境下，品牌特別是優秀品牌已經是稀缺資源，而渠道革命帶來的多元化渠道也讓品牌商有了更多的選擇，百貨店早已不復當年“甲方”的強勢地位。
在新型零供關系基礎之上，百貨公司改造聯營的主要方法有三種：
一是變傳統聯營為深度聯營。
何為深度聯營？就是百貨企業要介入品牌的進銷存管理，掌握其經營情況，承擔更多的責任與風險，真正幫助品牌搞好經營，這才是“聯合經營”的題中之義。
百貨店應該虛心向品牌商學習經營、管理、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理、庫存管理、營銷管理等工作，及時向品牌商通報相關的經營、市場信息，協助品牌商做好經營決策、遠程管理等。
深度聯營的好處很多，它甚至可以適度破解同質化，避免價格戰。
很多品牌旗下子品牌眾多，系列化產品極其豐富，為百貨店的介入提供了可能。品牌專柜大小的設置、貨品的不同選擇，都能體現出差異化。如甲賣場開的是普通店，乙賣場開的是集合店、旗艦店；甲賣場主營大眾貨品，乙賣場走“高精尖路線”，就都是差異化。
深度聯營也是百貨公司學習自營的“練兵場”，是百貨店重拾經營能力的有效途徑，也是回歸零售本質的路徑之一。
當然，深度聯營也是一個循序漸進的過程，一開始品牌商可能并不樂見，但只要抱以真誠、真心協助品牌商，特別是達到一定的專業程度之后，能夠幫助品牌商提升業績，就一定能為后者所接受。
二是變租賃為聯營。
新零售時代，體驗業態、家庭消費是百貨店轉型變革的主要方向，業者甚至有“餐飲、兒童強則百貨商場強”之說。
過去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗業態多為租賃經營，是一種最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下，百貨店既不能掌握這些商家的客流、銷售等經營數據，也不能分享門店營銷、大促帶來的成果，特別是對于食品安全、商品質量、經營品質的管理也喪失了話語權。
如果改租賃為聯營，將其納入百貨店的收銀系統、服務體系，則百貨店不僅可以對食品安全、服務質量等進行有效監管，獲取更豐富完整的數據，而且能夠更好地整合門店的業態、品類、品類等資源，組織開展有效的營銷、促銷活動。
百貨店的坪效之所以遠高于一般購物中心，關鍵就在于后者多為簡單的租賃，而百貨店多為聯營，有了精細化營運、精準化營銷之基礎。
三是提升供應商層級。
聯營模式之下，供應商層次的提升無疑是供應鏈最直接的優化。
品牌供應商的層級越高，意味著合作伙伴的實力越強、資源更多、更業水平更高。
所以，把代理商換成廠商直營，變個體供應商為一般納稅人，用全國總代替換區域代理，對改善和提升百貨店經營都大有裨益。
當然這一點是對強勢的百貨公司而言，需要零售商與供應商建立良好合作關系；對那些市場占有率不高、競爭力不強的百貨店來說，并沒有太多的選擇余地，“打鐵還需自身硬”于百貨店招商合作亦然。
其次，循序漸進，推進自營。
自營是百貨業轉型的“深水區”，也是供應鏈變革的“主戰場”。
我國百貨企業的自營占比大都在10%以下，能達到了30%左右的屈指可數，而歐美百貨的自營往往在50%上下。
所以，我國百貨店“千店一面”的現象非常突出，個性鮮明、特色斐然的百貨店鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有可能是我國百貨業的明天，差距也往往就意味著潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公司，也必將率先走出同質化的泥潭，率先從價格戰的“紅海”中抽身，率先迎來高毛利、高回報的經營“藍海”。
不久前，宋則教授的深度長文《中國零售業不做自營沒有希望》在業界引起巨大反響，“走出片面聯營的歧路死路，回歸自營+深度聯營的正路”的呼吁振聾發聵，引起眾多百貨企業高管的共鳴。
消費者主權時代，聯營主導的局面不可能在我國零售業永遠持續下去，品牌的分級分區域代理制度也終將土崩瓦解，百貨業終將迎來自營唱主角、能滿足個性化、定制化消費需求的新時代。
盡管面臨經營風險高、資金占用大等諸多難題，但自營仍然是百貨業無法回避的發展方向，只要大膽試水、穩健推進、及時總結提升，假以時日，也一定能逐步見到成效。
對百貨公司來說，自營的方向要堅持，推進節奏要穩健，一些優秀企業的企業已經走出了自己的路，值得參考借鑒：
一是源頭收購。
如大商集團就在國外收購了不少酒莊、牧場，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，為旗下數百家實體店以及天狗網注入了大量的獨有資源，形成了獨特的經營特色、經營優勢。
二是以超市為突破口發展自營。
有代表性的是天虹商場。超市品類的標準化程度相對較高，而時尚度相比較低，非常適合自營。很多百貨店都配有超市業態，可以由此試水，積累經驗。
三是從跨境電商入手自營。
這一點很多企業都在做，有的效果還不錯。對很多百貨公司來說，跨境電商是一個全新的領域，“一張白紙”適合自由揮灑，這是一個全新的增量，試錯的成本也不高。
四是試行工廠店。
代表有銀泰下沙店。拿出一定的區域，直接從工廠拿貨，以店中店的形式開出工廠店、折扣店，也是一種思路。
五是通過品牌代理、買斷經營、自采商品、貼牌定制等手段，發展中低端商品自營。
這也是國內自營比例較高的百貨企業的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著手，快速試錯、及時發現問題、不斷總結提高，逐步擴充品類，加大自營比例，不失為一種有效手段。
總之，只要堅持先易后難、循序漸進、穩步推進，注重在實踐中總結經驗、吸取教訓，持續完善管理制度、管控流程，優化績效考核、激勵機制，持續完善自營團隊建設，形成一整套完整的自營體系，就一定能取得持續的進步。
最后，強化數據、技術意識，發展雙線融合新零售。
有些人對新零售不怎么感冒，以為是馬云對實體零售業者的忽悠。其實你歡迎也好，反對也罷，新零售都不可抗拒地來了，它已落地生根，正在遍地開花。
在當今的信息時代，移動互聯網已成為水電氣一樣的基礎設施，幾乎所有的人都變成了“兩棲動物”，“兩棲消費”已成主流消費模式的時下，死守線下沒有出路，必將為時代所淘汰。
百貨業尤其如此，你經營的是時尚和生活方式，互聯網已成人們生活方式的一部分，人們的注意力盡在手機屏幕的方寸之間，百貨店如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道，不支持到家服務，就滯后于時尚，滿后生活方式變化，就無法滿足時下任性式、碎片化的消費變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此，百貨店與電商平臺合作也好，入駐各種“到家”也罷，自行開發APP、微商城也行，總之要逐步補齊線上短板，提供雙線一體的營銷、服務已勢在必行。
跨境電商的興起，自營業務的發展，以及體驗業態的豐富等等，都為百貨店上線帶來了新的機會。事實上，電商業務的發展，已成為包括銀泰商業、天虹商場、大商集團等百貨企業新的增長點，現在的情況越來越明朗，僅僅依靠線下很難增長，特別是難以可持續增長，尤其是對實物商品的銷售而言，電商的沖擊、分流遠未觸底，一旦電商解決了假貨的問題，這種沖擊有可能是災難式的。
新零售不止是全渠道，與發展線上業務同等重要的是數據和技術。未來的零售業不一定還是勞動密集型行業，但一定是技術密集型行業，數據和技術是新零售企業的標配。
過去，百貨公司之所以難以走出高成本、低效率、低回報困境，很大程度就是數據的缺失、技術的落后，致使粗放式管理、粗放式經營長期難以扭轉，精準營銷、精細管理、發展自營難以落地。
因此，百貨店應該全面升級自己的信息系統，在此基礎上建立自己的數據平臺，實現“線下留跡、線上留痕”，并與第三方開放公司對接，廣泛搜集顧客消費數據、行為數據、社交數據，持續推進商品、顧客、營運、營銷、服務的數字化，加快邁向雙線融合、數據驅動的新零售。
只有建立在數據基礎之上，才能更精準地洞察消費需求變化、差異經營、特色服務、個性體驗才能有所支撐，高成本、低效率的難題也才能最終破題。
有人說，時尚的東西很難量化，對以時尚為經營特色的百貨而言，數據未必那么有用。其實不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個不時尚？哪個不競相實現數據化、數字化？說百貨數據化很難是真，無用是假！
百貨公司走向數據公司，實現顧客的可識別、可觸達、可洞察、可服務，最大的障礙不是技術的制約，而是觀念的滯后，觀念的問題解決了，技術的難題總有解決之路。事實上，現場市場上已有大量的第三方技術服務商，足以解決百貨企業面臨的數據化難題。
百貨公司要打造低成本、高效率的供應鏈，數據化、技術化才是終極的解決之道，因為深化聯營、發展自營也離不開數據和技術的支撐，而供應鏈本身，鏈接就是數據和技術。
（來源：聯商網專欄作者老笑）